Competere bene è un atto di cooperazione

C'è un momento, in quasi ogni carriera, in cui qualcuno ci chiede se siamo persone competitive, e noi rispondiamo con la calma di chi non lo è affatto … salvo poi ricontrollare, con discrezione, se il collega accanto abbia davvero meritato quel risultato o abbia solo avuto fortuna. La stessa distanza tra ciò che dichiariamo e ciò che facciamo attraversa anche le organizzazioni: quasi nessuna azienda ammette di volere dipendenti troppo agguerriti tra loro, eppure molte, nei fatti, li mettono in classifica ogni mese e poi parlano di "squadra" nella slide successiva.

Questa contraddizione nasce da un'idea intuitiva ma imprecisa: che competizione e cooperazione siano incompatibili, come acqua e olio. Già nel 1949 lo psicologo Morton Deutsch mostrò che il fattore decisivo non è la presenza della competizione, ma come sono costruiti gli obiettivi. Quando il mio successo richiede il fallimento altrui, il risultato è quasi sempre lo stesso: informazioni trattenute, favori mai ricambiati, alleati che si comportano da avversari. Quando il mio successo dipende anche da quello di chi mi sta accanto, accade l'opposto. Ma il dato più interessante è un altro: le prestazioni migliori non nascono né dalla competizione pura né dalla cooperazione pura, bensì da un terzo scenario … persone che competono dentro regole condivise, con un obiettivo comune che nessuno mette davvero in discussione.

Per chi guida un team, questo si traduce in un paradosso solo apparente: si può far competere le persone sulle idee e sui risultati, ma solo se nessuno sta già competendo per la propria sopravvivenza professionale. È quella che la ricercatrice Amy Edmondson ha chiamato sicurezza psicologica, ed è probabilmente il fattore più sottovalutato tra quelli che separano un team che rende davvero da uno che, sulla carta, dovrebbe. Un reparto vendite in cui ci si contende la classifica ma nessuno teme di perdere il posto per un trimestre sottotono, e continua comunque a condividere i contatti migliori, supera con costanza uno dove vige la legge del più forte. Non per un eccesso di buoni sentimenti, ma per ragioni più prosaiche: meno persone che se ne vanno, più informazioni che circolano, meno energie spese a proteggersi invece che a lavorare.

Vale la stessa domanda anche fuori dall'ufficio. La teoria del confronto sociale di Leon Festinger (1954) spiega che ci misuriamo continuamente con gli altri per capire chi siamo, in modo automatico. Ciò che possiamo scegliere è con chi lo facciamo. Chi insegue obiettivi di prestazione, come essere migliore degli altri, si confronta spesso con persone di cui non conosce le regole del gioco, i filtri, la parte di giornata mai mostrata: un terreno fragile. Chi insegue obiettivi di padronanza, come essere migliore della propria versione di ieri, costruisce un confronto più stabile e, nel tempo, tende comunque a ottenere risultati migliori.

Resta la domanda pratica: quando la competizione è legittima, e quando ha solo cambiato nome per sembrare più presentabile? Alcuni criteri restano piuttosto stabili: le regole sono condivise e nessuno le cambia a metà partita; la posta in gioco non minaccia la sopravvivenza di chi perde; l'obiettivo resta comune ovvero vincere significa fare meglio, non far perdere qualcun altro; il termine di paragone è la propria versione precedente, non un rivale che in realtà non si conosce; la fiducia sopravvive alla sconfitta. Quando anche uno solo di questi elementi manca, quella che chiamiamo competizione è spesso qualcos'altro, solo meglio travestito.

Naturalmente, a un certo punto qualcuno ottiene l'incarico, il cliente, la promozione: la parte di realtà che nessun modello teorico può addolcire. Ed è esattamente lì, nel momento in cui la gara ha un esito, che si vede se i primi quattro criteri erano davvero rispettati o solo dichiarati. Se chi ha vinto continua a lavorare bene con chi ha perso, se le informazioni tornano a circolare il giorno dopo, se nessuno viene lasciato solo con la propria sconfitta, la competizione ha funzionato come dovrebbe: ha prodotto un risultato senza consumare la relazione che lo rende ripetibile. Se invece il giorno dopo qualcuno smette di rispondere alle email, o inizia a lavorare in modo più cauto e meno trasparente, allora quello che sembrava un sistema di regole condivise era, più semplicemente, una tregua in attesa del prossimo scontro. La differenza tra le due competizioni si misura il giorno dopo: in come chi ha vinto tratta chi ha perso, e in quanto chi ha perso è ancora disposto a fidarsi di chi ha vinto.

Se ti riconosci in un contesto in cui la competizione ha smesso di essere per una spinta ed sta diventando logorio, è spesso un segnale utile da non ignorare e da approfondire, contattami.