La produttività nascosta.

Parlare di produttività nascosta non è una trovata commerciale, ma un modo realistico per descrivere un potenziale concreto che esiste già dentro ogni organizzazione. È quella parte di energia, competenze, intelligenza collettiva che l'azienda già possiede ma non riesce a trasformare in risultati, a causa di ostacoli psicologici ed organizzativi. In altre parole, è un margine di efficienza e valore non espresso che potrebbe essere recuperato senza necessariamente aumentare risorse o investimenti, ma semplicemente migliorando il modo in cui si lavora. La produttività, infatti, non è solo quantità di output: è il risultato delle interazioni tra competenze, motivazioni e contesto. Quando queste tre dimensioni non si integrano in modo armonico, si genera una quota di produttività latente. A questa quota si associa un numero, il 20%, che deriva da studi ed osservazioni ripetute in diversi contesti che hanno dimostrato che questo, in media, è il potenziale produttivo di un'azienda che rimane inespresso. Non si tratta ovviamente di una promessa matematica, ma di un margine di miglioramento reale e osservabile a livello globale.

Le radici di questo concetto si trovano in diversi ambiti della psicologia e della gestione organizzativa. La psicologia del lavoro e le teorie della motivazione, come la Teoria dei due fattori di Herzberg e la Self-Determination Theory di Deci e Ryan, spiegano che le persone sono più produttive quando si sentono autonome, competenti e riconosciute. Quando invece l'ambiente riduce questi bisogni fondamentali, la motivazione si abbassa e con essa l'efficacia complessiva. Anche la Teoria dei sistemi complessi aiuta a comprendere questo fenomeno: le organizzazioni non sono macchine lineari, ma ecosistemi dinamici in cui piccoli cambiamenti in un punto possono generare effetti amplificati altrove. Per questo, liberare produttività nascosta non significa fare di più, ma migliorare l'interazione tra persone, processi e cultura, agendo sui punti di leva che generano equilibrio e adattività. Un terzo riferimento utile viene dal Lean Management e dal metodo Kaizen, secondo cui ogni processo contiene inevitabilmente una quota di spreco, chiamata muda, che può essere ridotta in modo progressivo. Anche nelle aziende più efficienti esiste sempre una parte di energia dispersa in attività ripetitive, comunicazioni confuse o procedure che non aggiungono valore. Individuare e migliorare questi aspetti significa trasformare il lavoro quotidiano in un processo di crescita continua.

Anche le evidenze empiriche confermano questa visione. Secondo ricerche di Gallup, Deloitte e McKinsey, tra il 15% e il 30% del potenziale umano rimane inutilizzato per motivi legati alla motivazione, alla chiarezza dei ruoli, all'uso non ottimale delle competenze ed alla qualità della comunicazione interna. Il Principio di Pareto (la cosiddetta regola 80/20) suggerisce inoltre che il 20% delle attività genera spesso l’80% dei risultati, di conseguenza esiste anche un 20% di inefficienza o spreco da eliminare per migliorare la performance complessiva. Anche studi su come viene realmente usato il tempo lavorativo (come quelli di Harvard Business Review, Microsoft e Atlassian) mostrano che tra il 20% e il 40% delle ore è speso in riunioni improduttive, interruzioni o duplicazioni di lavoro. Non per mancanza di impegno, ma per attriti sistemici che riducono la fluidità delle interazioni. Recuperando dunque anche solo una parte di questo tempo, la produttività può aumentare tra il 15% e il 25%.

Come psicologo del lavoro, attraverso strumenti psicometrici ed analisi organizzative, aiuto le imprese ad individuare, valorizzare e liberare quel 20% di potenziale umano e organizzativo che oggi resta invisibile nei processi quotidiani. Ogni azienda è come un motore: anche se funziona, può avere una parte di potenza non utilizzata a causa di attriti interni. Il mio obiettivo è ridurre questi attriti psicologici ed organizzativi per far rendere al meglio lo stesso motore, senza cambiarlo.

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